기업이 원하는 변화의 리더, Leading Change, 존 코터

초판이 인쇄된 지 20년도 지난 책이 현재에 적용해도 큰 무리가 없다. 그만큼 선도적이고 그만큼 원리적이기 때문일 것이다.

기업을 변화시키려면 반드시 거쳐야 할 8단계

각 단계 별로 구체적인 설명이 이어진다. 아래 단계가 목차와 동일하며 변화의 리더가 한 기업을 혁신하기 위한 과정을 설명한다.

1. 위기감을 고조시켜라
2. 변화선도팀을 구성하라
3. 올바른 비전을 정립하라
4. 참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라
5. 부하 직원의 권한 넓혀주기(권한 위임)
6. 단기적 성공 사례 만들기
7. 변화 속도를 늦추지 마라
8. 변화를 정착시켜라

존 코터는 책 전반에 걸쳐 경영혁신이 얼마나 어려운 작업인지 계속 강조하고 있고, 성공 보다는 실패의 사례가 더 많음을 반복한다. 책에 쓰인 혁신 과정을 모두 잘 수행한다고 해도 혁신에 성공이 반드시 보장되지 않는다는 것이다. 오래 전부터 경영자들의 큰 고민에 대한 해결책들중 많은 부분에 대해 시행착오를 겪으며 정리된 내용을 알기 쉽게 풀어 정리해 준다.

 

아래는 책 내용 중 일부이다.

대담함이란 대차대조표를 분식시키는 것과 같은 잔재주를 부리는 것이 아니고 그 분기에 큰 적자를 보는 한이 있더라도 소신껏 일하는 것을 의미한다. 거창한 본사 건물을 팔아버리고 야전군 사령부와 같은 허름한 건물로 이사하는 것이다. 모든 사업부 담당자들에게 "2년 안에 당신들 업계에서 첫째 아니면 둘째가 되라. 그렇지 않은 사업부는 팔아치우든지, 아니면 아예 문을 닫아버리겠다"고 공언하는 것이다. 또 회사 전 부서에 달성하기 힘든 품질 목표를 정해 놓고 회사 최고위층 10명의 봉급은 그 50퍼센트가 이를 성취하느냐 못 하느냐에 따라 결정되게끔 제도를 바꿔버리는 것이다. 혹은 컨설턴트를 고용해 회의를 소집하고 강제로라도 솔직한 토의가 이루어지도록 만드는 것이다.

변화관리 1단계_위기감을 고조시켜라 중에서

 

이런 상황에서는 다음과 같은 말을 기억하라. 사람으로 인해 발생하는 문제는 모든 것이 순조로울 때는 별 문제가 안 되지만, 점점 거칠어지고 변화 속도가 빨라지는 세계경제 하에서는 심각한 재난을 가져올 수 있다.

변화관리 2단계_변화선도팀을 구성하라 중에서

 

이 성명은 상세한 지시사항 같은 것은 담고 있지 않지만 (1)일어날지도 모르는 여러가지 일들을 미리 배제하고 있고(예를 들면 문어발식으로 다각화 한 기업이 된다든지, 철저히 미국에서만 사업을 하는 회사로 남는다던지, 아니면 노동력을 착취한다든지), (2) 혁신이 필요한 분야를 구체적으로 명시하고 있고(예를 들면 제품 중심적인 문화에서 서비스 중심적인 문화로 바꾸는 것), (3)목표를 분명히 밝힘(10년 안에 업계에서 제1인자가 되겠다는 것)으로써 구체성을 보여주고 있다. 소망 사항도 직접 언급하고 있다('주주들이 소망하는...'과 같이). 또한 성명이 그렇게 길지도 않기 때문에 이를 다른 사람에게 설명하기도 꽤 수월하다.

변화관리 3단계_올바른 비전을 정립하라 중에서

 

첫번째 원칙 : 쉬운 용어를 사용하라
두번째 원칙 : 은유법, 유추법 그리고 사례를 이용하라
세번째 원칙 : 다양한 방법과 기회를 이용하라
네번째 원칙 : 반복, 반복 그리고 또 반복
다섯번째 원칙 : 솔선수범이 중요하다.
여섯번째 원칙 : 모순처럼 보이는 사실은 분명히 해명하라
일곱번째 원칙 : 먼저 잘 들은 뒤, 잘 듣게 만들어라

변화관리 4단계_참여를 이끌어내는 의사소통을 전개하라 중에서

 

용기를 잃고 모든 권한을 빼앗긴 직원들은 무한경쟁의 경제환경속에서 자기 회사를 절대로 승리자로 만들 수 없다. 그러나 누구나 잘 이해하고 받아들인 비전에 바탕을 둔 올바른 조직구조, 교육훈련, 시스템 그리고 일선 감독자를 가진 회사들은 회사의 성과를 향상시키는 데 그들이 갖고 있는 자원의 막대한 힘을 잘 이용할 수 있다. 이런 회사들은 수많은 사람들이 각자의 리더십을 발휘하도록 만들어 경영혁신을 성공시킨다.

변화관리 5단계_부하직원의 권한 넓혀주기 중에서

 

그러나 무엇보다도 가장 커다란 실수는 '단기적 성공'을 만들어 내야 한다는 점에 충분한 주의를 기울이지 않았다는 것이다. 사람들은 대부분 큰 꿈에만 사로잡혀 있었기 때문에 당장 벌어지는 일에는 관심이 없었다. 경영혁신을 위해 지금 벌이는 모든 활동들이 회사를 옳은 방향으로 끌어가고 있다는 사실을 증명할 수 있는 객관적 자료를 보여달라고 요구하는 소리에 몇몇 시원치 않은 것을 제외하고는 납득할 만한 성과를 제시할 수 없었다. 변화선도팀이 혁신에 불만을 품은 사람들에게 비전이 없는 바보 집단이라고 비난하는 것을 보고, 본사 사람들은 무엇인가 잘못되어 가고 있다고 경계심을 갖기 시작했다. 3년째 되는 해 그 사업부가 경영목표치들에 가까이 다가가긴 했지만 모두 달성하지 못하고, 또 이를 사전에 본사에 보고하지 않았기에 대표이사는 의구심을 갖기 시작하였다. 4년째 되던 해 제2분기에 그 사업부는 적자를 보았고, 카리스마 넘치는 사업부 사장은 사전 경고 없이 전격 해임되었다.

변화관리 6단계_눈에 띄는 성공을 이끌어내어라 중에서

 

새로 바뀐 제도들은 기업문화 속에 자리를 잡고 안정될 때까지는 매우 유동적이다. 3년에 걸쳐 힘들게 이룩한 모든 일들이 눈깜짝할 사이에 수포로 돌아가기도 한다. 후퇴가 일단 시작되면 다시 가속도를 붙이기란 대단히 어렵다. 직원들에게 이미 언덕 아래로 굴러 내려오기 시작한 거대한 바윗돌 아래로 자기들 몸을 던지라고 요구하는 것과 같은 일이다. 경영혁신에 적극적인 사람들을 제외한 대부분의 사람들은 이런 요구에 기꺼이 응하지 않을 것이다. 이런 상황에서 그들은 스스로 정당화시키는 데 놀라운 능력을 발휘한다. "내가 할 일은 다 했어. 이제 톰이 할 차례야." "우리는 그동안 너무 지나쳤던 것 같아. 이제 조금 속도를 늦추는 것도 좋을 거야" 등등 이유는 끝이 없다.

변화관리 7단계_변화 속도를 늦추지 마라 중에서

 

또한 행동을 바꾸는 것이 경영혁신 초기단계에서 핵심요소가 아니라는 것도 물론 아니다. 예를 들어 2단계에서는 변화선도팀 사람들의 행동을 바꾸게 해서 변화선도팀 내에 팀워크가 더 잘 이루어지도록 노력해야 할 것이다. 또한 자만심에 대한 치료는 1단계에서 하기로 되어 있는데, 이 단계에서 직원들의 태도 변화에 신경을 쓰지 않아도 된다는 얘기가 아니다. 이렇게 막강한 위력을 갖고 있는 행동규범이나 가치관들의 실제적 혁신은 대부분이 경영혁신의 마지막 단계에서, 혹은 단위별 혁신프로젝트의 마지막 단계에서 일어난다는 것을 의미할 뿐이다. 그래서 대규모 경영혁신 속의 작은 혁신 과제로 X라는 부서를 리엔지니어링하기로 되어 있다면, 이 프로젝트는 리엔지니어링의 결과를 그 부서의 문화에 뿌리를 내리게 한 후에야 비로소 끝났다고 얘기할 수 있는 것이다.

변화관리 8단계_변화를 정착시켜라 중에서

 

변화관리에 대한 탁월한 통찰력을 얻다

의미상으로는 이미 알고 있거나, 경험을 바탕으로 어렴풋이 정리된 이론들이 명쾌하게 정리되는 기분이었다. 굳이 어렵게 쓰지 않아도 이렇게 쉽게 이해시킬 수 있는 것에 대해서도 마음에 들었다. 무엇보다 내가 듣고 싶어한 얘기를 하나하나 설명해 주는 것 같아 짧은 시간에 읽을 수 있었다.

변화나 혁신의 어려움은 기업에 속한 조직원이라면 누구나 알고 있을 것이다. 책에서 존 코터는 그걸 깨지 않으면 앞으로 초경쟁 시대에서 살아남을 수 없음을 강조한다. 필자도 전적으로 동의하는 바이다.

언제나 그렇지만 이 책도 필독을 권한다.