멀티 플라이어(Multipliers)

저자 : 리즈 와이드먼

1장 왜 멀티플라이어인가?

p.31

  어떤 리더는 사람들을 더 똑똑하게 만든다. 그들은 사람들의 지적 능력을 이끌어낸다. 이 책은 그런 리더에 관한 책이다. 사람들의 능력을 끌어내고 회복시키는 리더 말이다. 나는 그들을 '멀티플라이어' 라고 부른다. 어째서 멀티플라이어가 사람들의 천재적 능력을 이끌어내고 그들을 더 똑똑하고 유능하게 만드는지, 그 이유를 앞으로 설명하겠다.

p.50

  당신은 위에 소개한 리더의 일상적인 행동이 어땠는지 충분히 예상할 수 있을 것이다. 만일 당신 자신이 그런 사고방식을 가진 사람이라면 어떻게 행동할지 생각해보라. 아마도 직원들에게 명령하고, 무든 중요한 결정을 혼자 내리고, 누군가가 실수할 것 같으면 재빨리 뛰어들어 간섭할 것이다. 그리고 결국 당신이 거의 항상 옳을 것이다. 지적 능력은 바뀔 수 없다는 믿음 때문에 사람들을 복종시키고 당신에게 의존하게 만들 테니까 말이다.

3장 일터를 쉼터로 만든다.

p.122

사람들이 기여할 수 있게 기회를 주는 것은 중요하다. 그러나 그런 분위기를 계속 유지하는 것, 리더 자신이 다시 끼어들어 그들이 자유롭게 움직일 기회를 빼앗고 싶은 유혹을 뿌리치는 것은 더 중요하다. 구성원들이 상사 의견에 따르는 것에 익숙한 계층구조의 조직에서는 특히 더 그렇다.
   오라클의 전 사장이자 실리콘밸리의 저명한 벤처 캐피털리스트인 레이 레인은 힘을 자제할 줄 아는 리더다. 그가 투자한 회사의 CEO는 이렇게 말했다. "레이는 때로 리더의 막강한 힘을 자제하는 것이 중요함을 안다. '적은 것이 많은 것이다' 라는 말의 의미를 제대로 안다.

p.132

나는 멀티플라이어를 연구하면서 종종 이런 질문이 떠올랐다. '멀티플라이어가 되려면 얼마만큼 똑똑해야 하는가?' 이 질문에는 인튜이트 전 회장 겸 CEO 빌 켐벨이 완벽한 대답을 주었다. "배울 수 있을 만큼 똑똑하면 된다."
   해방자의 가장 중요한 특징은 실수를 허용하되 거기서 배우라고 강조한다는 점이다.

4장 변화와 도전을 즐긴다.

p.154

   리더가 답을 제공해주는 것을 자기 역할로 여기고 직원들도 체념하고 이런 방식을 받아들이면, 조직은 자연스럽게 다음과 같은 퇴보 프로세스에 들어간다. 첫째, 리더가 모든 답을 준다. 둘째, 직원들은 거기에 익숙해져 리더의 지시만 기다린다. 셋째, 직원들은 리더가 알려준 답에 따라 일을 처리한다. 그러면 리더는 '직원들은 내가 없으면 절대 해내지 못했을 거야'라고 생각한다. 또 그런 믿음을 뒷받침하는 증거만 눈에 들어온다. 리더는 '내가 지시를 내리는 것이 당연히 옳군'이라고 생각하게 된다.

5장 스스로 결론을 내리지 않는다.

p.205

p. 205 토론 조성자의 방법 중에서

p.213

훌륭한 리더를 좌우하는 것은 올바른 답을 제시하는 능력이 아니라 올바른 질문을 던지는 능력이다. 개인의 마음속에서든 커다란 공동체에서든, 모든 훌륭한 생각의 출발점은 도발적인 질문과 풍부한 토론이다.

6장 능력을 소유하지 않는다

p.232

최종 목표에 대한 소유권을 준다.

기업 임원진이 중요한 인수 계획을 수립하기 위해 모였다고 상상해보자. 이들은 본격적인 계획 수립에 앞서 먼저 간단하면서도 효과적인 조직 시뮬레이션 활동인 '빅 피쳐'를 실시한다. 그들은 2인 1조로 된 9개 팀으로 나누고 각 팀은 유명한 미술 작품의 일부를 오려낸 작은 조각을 받는다. 그리고 새로운 흰 종이에 해당 조각을 똑같이 그리되 크게 확대해서 그린다. 즉 각 팀이 큰 그림의 서로 다른 일부분을 담당하는 것이다. 목표는 각 팀이 확대해 그린 것들을 한데 합쳐 원본과 똑같은 그림을 완성하는 것이다. 각 부분들이 매끄럽게 이어져 정확한 그림이 나와야 한다. 그런데 문제는 원본에 해당하는 '큰 그림'을 아무도 본 적이 없다는 것이다.
   참가자들은 자신이 받은 그림 조각을 면밀히 관찰하면서 빈 종이에 똑같이 그리기 시작한다. 열심히 밑그림을 그리고 여기저기 색칠을 한다. 이 첫 단계에 배정된 시간이 끝나면 다른 팀들의 작업물에 눈을 돌린다. 그들은 서로 그림 조각들을 맞춰보지만 전체 그림을 완성하기가 쉽지 않음을 깨닫는다. 여기저기 선도 잘 맞기 않고 색깔도 조화를 이루지 못한다. 그림이라고 보기 힘든 형편없는 결과물이다.
   시뮬레이션 활동을 진행하는 리더가 개별 조각들이 아니라 전체적인 그림을 최대한 보기 좋게 완성하는 것이 목표임을 다사 상기시킨다. 참자가들은 큰 그림을 어떻게 완성할지 궁리하면서 조각들을 이리저리 다시 배치한다. 하지만 완벽한 결과물을 만들어내기엔 너무 늦었다. 사람들은 나름대로 와성한 큰 그림을 제출하지만 그것은 여전히 원본과 절반밖에 닮지 않은 조합물에 불과하다.
   전체의 작은 일부분에 대한 소유권만 주어지면 사람들은 거기에만 집중하는 경향이 있다. 당장 눈앞의 영역에만 색악을 쏟는다. 그러나 전체에 대한 소유권과 주인 의식을 가지면 사고력을 최대한 확장해 발휘하고 자신의 범위를 뛰어넘어 도전한다.

p.252

나라야나 무르티는 회사 안팎에서 두루 존경받는 인물이다. 그는 마음만 먹으면 계속 최고 리더 자리에 머물면서 명예와 권력을 누릴 수도 있었다.
   하지만 그는 60번째 생일에 CEO 자리에서 물러났다. (중략) 인포시스는 성장을 거듭해 2016년 11월 기준으로 320억 달러의 가치를 지닌 기업이 됐다.
   그는 스위스 다보스 세계경졔포럼에 참석했을 때 왜 그런 선택을 했느냐는 질문을 받자 "리더로서 나의 중요한 역할은 계속해서 리더를 양성하는 것"이라고 말했다. 그렇게 사람에게 투자할 수 있는 원동력이 무엇이냐는 질문에는 주저 없이 "핀볼 게임에서 이겼을 때 돌아오는 보상은 다음 플레이를 할 기회를 얻는 것이다"라고 답했다. 다시 말해 그는 CEO로서 주목받는 것 대신 다른 곳에 다시 투자하는 편을 택한 것이다. 어떤 CEO들은 명예와 칭송에 중독되지만 이런 리더는 사람들을 성장시키는 일에 중독된다. 뼛속까지 멀티플라이어인 무르티는 자신의 지적 능력을 뽐내는 것이 아니라 그 능력을 사람들에게 투자하는 것이 최고의 가치를 얻는 길임을 알았다.

7장 뜻하지 않은 디미니셔

p.283

멀티플라이어가 되는 출발점은 디미니셔가 되는 방향의 반대쪽으로 움직이는 것이다. 이는 곧 '덜' 하는 것을 의미한다. 즉 말을 덜 하고, 반응을 덜 하고, 설득하려는 태도를 줄이고, 힘겨워 보이는 사람들을 덜 구조해 스스로 깨우치게 놔두는 것이다. 덜 행동함으로써 멀티플라이어에 더 가까워질 수 있다.
   덜 행동함으로써 더 많이 얻는다는 것은, 직관에 어긋나는 시각이 직관적인 시각보다 더 유익할 수 있음을 보여주는 대표적인 예다. 아무도 나서서 말하는 이가 없으면 다장 뛰어들어 침묵을 채우고 싶은 충동이 일기 마련이다. 그러나 스스로를 자제하고 침묵으로 하여금 사람들을 끌어들이게 만들면 우리는 멀티플라이어가 된다. 중요하고 커다란 존재가 되고 싶다는 생각이 들면, 그것을 당신이 작아질 필요가 있으며 당신 견해를 조금씩, 그러나 밀도 높게 나눠 줘야 한다는 신호로 받아 들여라. 그리고 더 도와주고 싶은 충동이 들 때는 덜 도와주는 것이 옳은 일인지도 모른다.
   멀티플라이어가 되려면 리더의 의도가 아무리 훌륭해도 디미니셔 효과를 낼 수 있음을 반드시 인식해야 한다. 미국 신학자 라인홀드 니부어는 이렇게 말했다. "인간의 모든 죄악은 그것을 행한 자의 의도에 비해 훨씬 더 나쁜 결과를 가져오는 듯하다." 마찬가지로, 리더는 자신의 긍정적 의도라는 렌즈를 통해 자기 행동을 바라보지만 다른 사람들은 그의 행동을 부정적인 결과하고만 결부시켜 바라본다. 덜 행동하고 더 도전하는 법을 깨달아야 '뜻하지 않은 디미니셔'에서 '의식적인 멀티플라이어'로 변화할 수 있다.

8장 디미니셔에 대응하기

p.325

어쩌면 당신은 상사보다 더 훌륭한 리더가 될 수 있다는 사실을 깨달을지도 모른다. 아랫사람이 상사를 이끄는 것은 이상하다는, 또는 그래서는 안 된다는 묵인된 가정이 많은 조직에 존재한다. 층층으로 이뤄진 직급 체계가 리더십 발휘의 한계를 정해놓는 일종의 유리 천장 역할을 하는 듯하다. 멀티플라이어가 이뤄낼 수 있는 놀라운 결과를 감안할 때, 나는 디미니셔 환경에 둘러사인 사람도 얼마든지 멀티플라이어가 될 수 있다고 믿는다. 상사보다 더 훌륭한 리더가 돼도 괜찮다고 스스로에게 허락하라. 멀티플라이어가 된 당신을 다른 구성원들도 곧 알아채기 시작할 것이다.

p.327

디미니셔를 상대하는 우리도 어둠을 물리치는 빛이 돼야 한다. 오늘날 조직에서 리더십은 반드시 상부에서 아래쪽으로만 내려오는 것이 아니다. 리더십은 중간 직급에서 발휘될 수 있고, 아래쪽에서 발휘돼 위쪽으로 영향을 끼칠 수도 있다. 당신이 디미니셔 상사 밑에 갇혀 있다면 때로 거기서 빠져나오는 유일한 방법은 '위를 향해' 멀티플라이어가 되는 것이다. 당신이 멀티플라이어로 확실히 변화시킬 수 있는 유일한 디미니셔는 당신 자신뿐이기 때문이다.

9장 멀티플라이어 되기

p.355

조직이 지향하는 행동 방식에 대한 명쾌한 합의가 이뤄지자, 마이크와 경영진은 단호한 인사 결정을 내리는 일도 주저하지 않았다. 주요 리더십 결정을 내릴 때는 마이크가 정한 분명한 원칙을 토대로 했다. "과거의 실적으로는 미래의 실적을 예측하지 못한다. 과거의 행동으로는 미래의 행동을 예측할 수 있으며, 그것이 미래의 실적을 좌우한다."라는 원칙이었다. 조직에서 올바른 마인드와 행동을 보이는 리더는 더 높은 자리로 올라갔고, 변화를 이뤄내지 못한는 리더는 퇴출됐다. 마이크와 경영진은 조직 전체로 눈을 돌려 훌륭한 리더십을 보여주는 관리자에게 스포트라이트를 비췄다. 예컨대 안전의 중요성을 강조하는 게임 프로그램을 구상한 한 일선 관리자는 해당 지역에서 영웅 같은 존재가 됐다. 그를 비롯한 여러 영웅을 롤 모델로 삼아 다른 직원들도 각자의 자리에서 새로운 모범 사례를 만들고 성공에 대한 신념을 만들었다. 혁신적인 행동이 조직 곳곳에서 나타났다.

부록

p.402

멀티플라이어 리더십은 일 잘하는 인재에게 효과적인 접근법 같다. 하지만 성과가 낮은 직원들은 어떻게 해야 하는가?

누구에게나 나름의 능력은 있지만 모두가 똑같은 수준으로 기여하는 것은 아니다. 멀티플라이어는 사람들을 산업 단지가 아니라 도시의 스카이라인처럼 바라본다. 산업 단지는 특색 없이 거의 똑같은 3층짜리 건물이 넓은 구역에 퍼져 있지만, 도시의 스카이라인을 보면 갖가지 색깔과 높이의 건물들이 불규칙하게 삐죽삐죽 솟아 있다. 멀티플라이어는 지적 능력과 인재의 풍부한 다양성을 인정한다. 모두의 능력 수준이 똑같을 수는 없지만 누구나 능력이 성장할 수 있다고 생각한다. 멀티플라이어는 모두의 능력을 같은 수준으로 만들려고 애쓰지 않고, 각 구성원의 능력을 한 번에 한두 층씩 쌓아 높이려고 노력한다.
성과가 낮은 구성원에 대해서는 다음과 같이 해보라.

1. 그가 똑똑하며 높은 성과를 낼 능력을 지녔다고 가정하고 바라보라. 때때로 사람들은 자신에게서 더 많은 것을 기대하고 요구해줄 누군가가 필요하다.
2. '이 사람은 똑똑한가?'가 아니라 '이 사람은 어떤 측면에서 똑똑한가?'를 생각해보라. 그를 하루아침에 최고 인재로 변화시킬 수는 없을지 몰라도 그가 어떤 면에서 뛰어난지 깨달을 수 있을 것이다. 그 장점을 팀 프로젝트에서 활용할 방법을 찾아라.
3. 성과가 낮은 직원은 과거에 훌륭한 인재였지만(또는 잠재성이 크지만) 디미니셔 리더 밑에서 일한 경험 때문에 위축된 사람인 경우가 많다. 당신이 아무리 멀티플라이어가 되어 이끌어도 그가 즉각 반응하지 않을 수도 있으며, 이는 그가 도전 과제를 책임지고 맡는 것에 익숙하지 않거나 또는 신뢰할 수 있는 상사를 경험해본 적이 없기 때문이다. 작은 것부터 시작해 서서히 그들의 신뢰를 얻도록 하라.

멀티플라이어 리더라고 해서 성과 문제에 부딪히지 않는 것은 아니다. 계속해서 낮은 성과를 내는 직원이 있다면 상황을 신중하게 지켜보면서 그들이 능력을 좀 더 발휘할 수 있는 팀이나 환경으로 이동하도록 도와라.

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이 책은 닥치고 강추임!!

책 내용에 10,000% 동의하는 바임!!

독후감은 책 자체이므로 별도로 얘기할 것이 없음!!